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Il y a un mot qui revient dans toutes les conversations avec les DRH et les managers en ce moment : "instable". Pas "difficile", pas "tendu", instable. Comme si le sol lui-même avait changé de nature.
Ce n'est pas une impression. C'est un changement de régime.
Ce qui bouscule vraiment nos collectifs aujourd'hui
Pendant longtemps, le changement en entreprise a eu un début, un milieu et une fin : un projet de réorganisation, une fusion, une nouvelle stratégie, puis une nouvelle stabilité. Ce n'est plus le cas. Les entreprises ne gèrent plus des "projets de changement" : elles gèrent une capacité d'adaptation permanente, où les transitions s'enchaînent sans jamais vraiment se refermer. L'intelligence artificielle en est l'accélérateur le plus visible : elle redessine les rôles à un rythme qu'aucune organisation n'avait connu jusqu'ici, au point que le manager lui-même change de nature. On parle désormais de lui comme d'un "chef d'orchestre numérique", ce qui est un changement de posture bien plus profond qu'un simple ajustement d'outils.
Et cette transformation ne touche pas tout le monde de la même façon. Les écarts d'usage de l'IA selon les générations créent une nouvelle ligne de fracture dans les équipes, pas seulement entre managers et collaborateurs, mais entre collègues du même service, qui n'ont parfois plus le même rapport aux outils qu'ils utilisent chaque jour. Ajoutez à cela une incertitude économique qui s'installe comme la norme plutôt que comme une parenthèse, et vous obtenez un terrain particulièrement propice à l'anxiété diffuse : près des deux tiers des cadres se disent aujourd'hui mal préparés à cette perturbation continue.
Le collectif, dans ce contexte, n'est plus un acquis qu'on peut tenir pour stable. C'est quelque chose qu'il faut, littéralement, protéger.
La sécurité psychologique, le fondement invisible
Il existe un concept qui éclaire particulièrement bien ce qui distingue une équipe qui tient de une équipe qui se fissure sous la pression : la sécurité psychologique. Popularisée par la chercheuse Amy Edmondson (chercheuse et oprofesseure à la Harvard Business school), elle désigne ce climat dans lequel chacun se sent suffisamment en confiance pour prendre des risques interpersonnels - poser une question qui semble naïve, admettre une erreur, exprimer un désaccord - sans craindre que cela se retourne contre lui.
Une donnée récente, tirée du rapport DORA 2025 de Google, mérite qu'on s'y arrête même en dehors du monde technique dont elle est issue : l'intelligence artificielle n'invente pas les dysfonctionnements d'une équipe, elle les amplifie. Les équipes déjà solides progressent plus vite avec elle. Les équipes fragiles voient leurs failles s'aggraver et se propager plus rapidement qu'avant. Dans une équipe où exprimer un doute est perçu comme un manque d'adhésion, plus personne ne pose les questions qui auraient dû l'être, et le problème n'apparaît qu'une fois qu'il est devenu coûteux à corriger.
Autrement dit : la technologie ne construit pas le collectif à votre place. Elle révèle, à grande vitesse, ce qui était déjà fragile ou déjà solide.
L'individu et le collectif, un seul système
C'est ici qu'il faut abandonner une idée reçue : que le travail sur soi et le travail sur l'équipe seraient deux chantiers séparés, l'un "individuel" et l'autre "collectif", qu'on pourrait traiter l'un après l'autre ou l'un sans l'autre.
Les travaux les plus récents sur la résilience organisationnelle montrent l'inverse. Une personne qui régule efficacement ses émotions ne se contente pas d'aller mieux elle-même : elle élève, par sa seule présence, le climat de l'équipe dans laquelle elle évolue. Cette capacité individuelle nourrit directement l'empathie, la collaboration et la sécurité psychologique du collectif ; elle rend les environnements plus calmes, plus adaptatifs, plus performants, même sous pression. Le "courage relationnel individuel", pour reprendre l'expression employée dans les analyses les plus récentes sur le sujet, est devenu un facteur de performance mesurable pour l'organisation tout entière.
Développer l'individu dans le collectif n'est donc pas un supplément d'âme qu'on ajouterait après avoir traité les "vrais" sujets d'organisation. C'est le levier le plus direct pour construire un collectif qui tient dans la durée.
Ce que cela change concrètement
Trois implications se dégagent, très concrètes, pour toute organisation qui veut traverser cette période sans s'épuiser :
Mesurer avant d'agir. Un diagnostic partagé des tensions réelles - pas supposées - permet de construire un plan d'action qui répond à ce qui se passe vraiment dans les équipes, plutôt qu'à ce qu'on imagine depuis le sommet.
Former les managers à repérer les signaux faibles. Ce sont eux qui, par leurs réactions au quotidien, décident si un désaccord peut s'exprimer ou doit se taire et donc si la sécurité psychologique de leur équipe grandit ou s'érode.
Investir dans la régulation individuelle comme un levier collectif. Apprendre à réguler son stress, à retrouver de la clarté mentale, à préserver ses espaces de récupération : ce n'est pas se retirer du collectif, c'est lui donner les moyens de tenir.
Le monde ne redeviendra pas plus stable. La vraie question n'est plus de savoir comment y échapper, mais comment construire, à l'intérieur des équipes, la capacité à faire preuve de robustesse intérieure, à rester debout ensemble quand tout bouge autour d'elles.
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Patrick Moreau, fondateur de Quaema
Sources: Rapport DORA 2025 Google · Rapport global 2025 Resilience Institute Suisse · Newsentreprises · MIT