Passez à l'intelligence connective !

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L'intelligence connective : le chaînon manquant de l'intelligence collective

Depuis des années, j'observe le même paradoxe dans les dispositifs de coopération que je conçois ou que je croise : on outille magnifiquement la structure - les rôles, les rituels, les méthodes d'animation, les outils de facilitation - et l'on oublie presque toujours de préparer ce qui, en chaque personne, permet réellement de se relier aux autres. J'appelle cette capacité l'intelligence connective : la capacité à se connecter à soi, à ses émotions, ses sensations, ses croyances, ses peurs, ses talents... et à se connecter, depuis cet ancrage intérieur, de façon empathique aux autres, pour véritablement les comprendre.

Ma conviction, après trente ans de terrain, est simple : l'intelligence connective précède l'intelligence collective. Sans connexion à l'ensemble de son fonctionnement interne, on ne peut pas déployer une intelligence collective intégrale, on ne fait que superposer des individus dans une même pièce, autour d'un même outil, en espérant que la magie du collectif opère toute seule.

Ce que la science confirme depuis quinze ans

Cette intuition, la recherche l'a documentée avec une précision qui m'avait moi-même surpris à l'époque. En 2010, une équipe menée par Anita Woolley (MIT, Carnegie Mellon) publie dans la revue Science une étude devenue une référence : elle montre qu'il existe bien un « facteur d'intelligence collective », propre au groupe et non à la simple addition de ses membres. Et ce facteur ne corrèle presque pas avec le QI moyen ou le QI maximal des participants. Ce qui le
prédit, en revanche, c'est la sensibilité sociale moyenne du groupe : la capacité de ses membres à percevoir et à comprendre l'état émotionnel des autres, ainsi que l'équité de la prise de parole. Autrement dit : un groupe de brillants experts, incapables de se relier aux états intérieurs les uns des autres, produit une intelligence collective plus faible qu'un groupe plus
modeste mais connecté.

Quelques années plus tard, le fameux Projet Aristotle mené chez Google, en étudiant 180 équipes entre 2012 et 2014, aboutit à une conclusion qui prolonge exactement ce constat : le facteur le plus déterminant de la performance d'une équipe n'est ni la compétence individuelle ni l'expérience, mais la sécurité psychologique : la capacité de chacun à exprimer ses pensées, ses doutes, ses erreurs et ses émotions sans crainte d'humiliation. Or on ne peut exprimer un état que l'on n'a pas d'abord identifié en soi. La sécurité psychologique collective commence, humblement, par une connexion individuelle à sa propre intériorité.

C'est précisément cette dimension - la connexion profonde à soi, préalable à la connexion empathique aux autres - qui fait encore défaut dans la plupart des dispositifs de coopération et d'intelligence collective que je vois déployés en entreprise.

Ce que les unités d'élite ont compris avant tout le monde

S'il existe un terrain où l'erreur de coordination se paie immédiatement, au sens le plus concret du terme, c'est celui des unités d'intervention. Et c'est peut-être pour cela qu'elles ont développé, bien avant nos entreprises, une discipline rigoureuse de la connexion intérieure au service du collectif.

Au GIGN, chaque mission fait l'objet d'un débriefing systématique où chaque membre exprime non seulement ce qu'il a observé, mais ce qu'il a ressenti. Une décharge émotionnelle pour l'individu, et une matière brute pour l'amélioration continue du collectif. La philosophie qui porte cette discipline tient en une phrase : « seuls nous ne sommes rien ». Elle s'incarne jusque dans le binôme opérationnel, où l'un agit pendant que l'autre observe et prévient les débordements émotionnels de son coéquipier. Pour tenir sous la pression, les opérateurs s'entraînent aussi, avec des techniques inspirées de la sophrologie, à combattre « l'effet tunnel », ce rétrécissement de la perception que produit un stress extrême, et qui isole la personne du reste de son équipe au moment où la connexion serait la plus vitale.

Au RAID, la même logique se retrouve dans la négociation de crise. Le négociateur au contact (N1) n'est jamais seul : un second négociateur (N2) reste en soutien, chargé de le maintenir relié à lui-même quand la pression menace de le faire basculer dans l'effet tunnel - un mot, un regard suffisent parfois à faire retomber son stress. Le moment le plus critique d'une négociation, le premier contact, y est systématiquement rejoué et débriefé, jusqu'à ce que chaque négociateur sache nommer ce qui, en lui, a fonctionné ou vacillé. Et au-delà des crises, c'est l'ambiance du groupe et les moments partagés qui, en amont, tissent la confiance permettant cette connexion sous pression.

On retrouve un principe très proche à l'origine du Crew Resource Management dans l'aviation civile, né après plusieurs catastrophes aériennes - dont le crash du vol United Airlines 173, où l'équipage, focalisé sur un problème technique mineur, a laissé l'avion s'épuiser en carburant sans que personne n'ose alerter frontalement le commandant. Ce n'est pas une compétence de pilotage qui manquait ce jour-là : c'est la capacité d'un copilote à se connecter à son propre signal d'alarme intérieur, et à le faire entendre malgré la hiérarchie.
Le CRM entraîne depuis les équipages à la communication et au débriefing systématique, non plus seulement sur la technique de vol, mais sur ce qui, humainement, permet ou empêche de se relier à temps.

Ce que cela change pour vos équipes

GIGN,RAID, cockpits d'avion : ce sont des environnements extrêmes, je le concède volontiers. Mais le principe qu'ils révèlent est universel, et c'est pour cela qu'il vaut aussi pour un comité de direction ou un service en pleine réorganisation. La plupart des ateliers d'intelligence collective que je vois pratiqués s'arrêtent à la méthode : ils outillent l'échange d'idées, rarement
la capacité de chacun à se relier d'abord à ce qu'il ressent profondément ou redoute. Comme si l'on avait peur de parler de peurs en entreprises. Sans doute le manque d'habitude d'aller sur ce terrain intime.

C'est exactement pour combler ce manque que nous construisons, chez Quaema, des parcours qui commencent toujours par l'individu avant d'aller vers le collectif : le management de soi, la mobilisation des énergies collectives, la réduction du stress ne sont pas des étapes préalables accessoires à l'intelligence collective - elles en sont la condition. C'est tout le sens de l'architecture PULSE, qui construit patiemment cette connexion à soi avant de la mettre au
service du collectif, plutôt que d'espérer que la coopération s'improvise sans elle.

L'intelligence collective ne se décrète pas par une bonne méthode d'animation. Elle se construit, une personne connectée à elle-même à la fois.

Sources: Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi & Malone, « Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups », Science (2010) · Google, Project Aristotle (2012-2014) · GIGN, techniques d'optimisation du potentiel et débriefing opérationnel · RAID, gestion du stress en négociation de crise (Revue Défense Nationale) · Crew Resource Management, origine et principes (SKYbrary, Wikipédia)